Давайте объясню на примере:
Представьте, что у вас перегорел предохранитель. Просто решение — заменить его. Если ничего не менять в работе аппарата, то скорее всего через какое-то время предохранитель перегорит снова. В этом случае надо будет пытаться понять, а почему же предохранитель перегорел.
Заменить предохранитель «не думая» — это линейное (или тоннельное, или механистическое) мышление.
В этом случае мы видим только очевидные причинно-следственные связи и используем простые решения, при этом не пытаемся понять причины сложившейся ситуации и возникшей проблемы и не оцениваем долгосрочные последствия.
Еще раз представьте, что у вас перегорел предохранитель. Вы разбираетесь в причинах проблемы, исправляете поломку, из-за которой перегорал предохранитель, и только когда уверены, что система работает как надо, ставите новый предохранитель. В этом случае новый предохранитель будет работать долго.
Заменить предохранитель только после того, как будет налажена работа мотора — это системное мышление. В этом случае мы анализируем взаимосвязи между различными элементами, ищем коренные причины, думаем о последствиях принятых решений.
Можно провести аналогию между проблемами, с которыми встречаются руководители, и сгоревшим предохранителем.
Сотрудники вдруг стали увольняться, продажи вдруг стали снижаться, в слаженной команде вдруг стали появляться конфликты…
Если мы используем линейное мышление, то думаем следующим образом:
Раз сотрудники стали увольняться — значит дело в зарплате, надо поднять зарплату.
Раз продажи стали снижаться, значит дело в цене — надо бы снизить цену (или дать рекламу).
Раз в команде начались конфликты, значит надо обучить их бесконфликтному общению …
Нельзя сказать, что линейное мышление — это всегда плохо.
Основной плюс такого мышления — это простота и скорость. «Сотрудник не справляется — уволить этого, взять другого!»
Но в случае сложных проблем или в ситуации сильных внешних ограничений («а где же мы возьмём другого сотрудника?») такие простые решения приводят к возникновению новых, зачастую более сложных проблем.
Если мы используем системное мышление, то думаем следующим образом:
Раз сотрудник стали увольняться — значит есть какие-либо факторы, повлиявшие на это. Зарплата это один из факторов, но может быть есть и другие факторы?
Оказалось, что сотрудники уходят не из-за денег, а из-за переработок, причиной чему были неразбериха, хаотичное распределение задач и отсутствие четких KPI. После наведения порядка с задачами и KPI текучесть снизилась на 30%.
Раз продажи стали снижаться, значит клиенты стали продукт реже (и меньше) покупать. А какие факторы могли бы повлиять на это — появление конкурентов? Снижение качества продукции? Или долгое ожидание заказанного товара?
И действительно, обнаружилось, что клиенты жаловались на снижение скорости доставки, причиной чему была перегруженность склада из-за неоптимальных логистических маршрутов. После оптимизации логистики и ускорения доставки объем продаж стал увеличиваться.
Раз в команде начались конфликты, значит эмоционально участники команды стали менее устойчивыми. А что могло на это повлиять?
Оказалось, что много нервов команда тратит по причине частых изменений требований заказчика. Когда внедрили четкий процесс утверждения требований, то атмосфера в команде нормализовалась.
Таким образом,
Системное мышление — это не абстрактная теория, а практический инструмент, который помогает видеть не только проблему и простые решения, но и
Чем более сложные и нестандартные задачи решает руководитель, тем важнее для него компетенция «стратегическое мышление».
Руководитель, владеющий инструментами системного мышления, предвидит последствия своих действий и способен находить скрытые возможности, потому что видит взаимосвязи, которые другие упускают.
Андрей Анучин, эксперт и тренер по системному мышлению для компаний и руководителей.
Представьте, что у вас перегорел предохранитель. Просто решение — заменить его. Если ничего не менять в работе аппарата, то скорее всего через какое-то время предохранитель перегорит снова. В этом случае надо будет пытаться понять, а почему же предохранитель перегорел.
Заменить предохранитель «не думая» — это линейное (или тоннельное, или механистическое) мышление.
В этом случае мы видим только очевидные причинно-следственные связи и используем простые решения, при этом не пытаемся понять причины сложившейся ситуации и возникшей проблемы и не оцениваем долгосрочные последствия.
Еще раз представьте, что у вас перегорел предохранитель. Вы разбираетесь в причинах проблемы, исправляете поломку, из-за которой перегорал предохранитель, и только когда уверены, что система работает как надо, ставите новый предохранитель. В этом случае новый предохранитель будет работать долго.
Заменить предохранитель только после того, как будет налажена работа мотора — это системное мышление. В этом случае мы анализируем взаимосвязи между различными элементами, ищем коренные причины, думаем о последствиях принятых решений.
Можно провести аналогию между проблемами, с которыми встречаются руководители, и сгоревшим предохранителем.
Сотрудники вдруг стали увольняться, продажи вдруг стали снижаться, в слаженной команде вдруг стали появляться конфликты…
Если мы используем линейное мышление, то думаем следующим образом:
Раз сотрудники стали увольняться — значит дело в зарплате, надо поднять зарплату.
Раз продажи стали снижаться, значит дело в цене — надо бы снизить цену (или дать рекламу).
Раз в команде начались конфликты, значит надо обучить их бесконфликтному общению …
Нельзя сказать, что линейное мышление — это всегда плохо.
Основной плюс такого мышления — это простота и скорость. «Сотрудник не справляется — уволить этого, взять другого!»
Но в случае сложных проблем или в ситуации сильных внешних ограничений («а где же мы возьмём другого сотрудника?») такие простые решения приводят к возникновению новых, зачастую более сложных проблем.
Если мы используем системное мышление, то думаем следующим образом:
Раз сотрудник стали увольняться — значит есть какие-либо факторы, повлиявшие на это. Зарплата это один из факторов, но может быть есть и другие факторы?
Оказалось, что сотрудники уходят не из-за денег, а из-за переработок, причиной чему были неразбериха, хаотичное распределение задач и отсутствие четких KPI. После наведения порядка с задачами и KPI текучесть снизилась на 30%.
Раз продажи стали снижаться, значит клиенты стали продукт реже (и меньше) покупать. А какие факторы могли бы повлиять на это — появление конкурентов? Снижение качества продукции? Или долгое ожидание заказанного товара?
И действительно, обнаружилось, что клиенты жаловались на снижение скорости доставки, причиной чему была перегруженность склада из-за неоптимальных логистических маршрутов. После оптимизации логистики и ускорения доставки объем продаж стал увеличиваться.
Раз в команде начались конфликты, значит эмоционально участники команды стали менее устойчивыми. А что могло на это повлиять?
Оказалось, что много нервов команда тратит по причине частых изменений требований заказчика. Когда внедрили четкий процесс утверждения требований, то атмосфера в команде нормализовалась.
Таким образом,
Системное мышление — это не абстрактная теория, а практический инструмент, который помогает видеть не только проблему и простые решения, но и
- комплексно оценивать ситуацию,
- находить неочевидные причины и неочевидные решения,
- принимать более обоснованные и эффективные решения,
- оценивать последствия принятых решений,
- не создавать простыми решениями новые, более серьёзные проблемы.
Чем более сложные и нестандартные задачи решает руководитель, тем важнее для него компетенция «стратегическое мышление».
Руководитель, владеющий инструментами системного мышления, предвидит последствия своих действий и способен находить скрытые возможности, потому что видит взаимосвязи, которые другие упускают.
Андрей Анучин, эксперт и тренер по системному мышлению для компаний и руководителей.